Por: Maxwell Lima Dias

As operações de fusão e aquisição são, em teoria, negócios construídos sobre métricas objetivas. Avaliam-se balanços, mensuram-se valuations, projetam-se fluxos de caixa e calculam-se sinergias financeiras. O discurso jurídico acompanha esse raciocínio com sua parafernália técnica: cláusulas de confidencialidade, condições precedentes, ajustes de preço, mecanismos de earn-out, garantias e indenizações. Tudo parece caber dentro de planilhas e contratos. Mas a realidade insiste em revelar uma dimensão menos visível e, paradoxalmente, mais decisiva: a cultura organizacional e, dentro dela, a presença de pessoas cuja atuação é insubstituível.

É esse o paradoxo central das operações de M&A. Se, por um lado, busca-se adquirir ativos supostamente autônomos, capazes de sobreviver à saída de seus criadores, por outro, grande parte do valor de mercado está indissociavelmente ligada a indivíduos. Fundadores que detêm a confiança dos clientes, executivos que carregam relacionamentos regulatórios, gestores que mantêm a coesão da equipe: todos eles são elementos que escapam às métricas financeiras tradicionais. Quando uma dessas figuras sai de cena, a perda pode ser mais abrupta do que qualquer choque macroeconômico ou decisão judicial desfavorável.

A ascensão da inteligência artificial e da automação chegou a alimentar a ilusão de que o capital humano perderia centralidade. Contudo, a prática mostra que, mesmo em setores altamente tecnológicos, o diferencial competitivo não reside no algoritmo em si, mas na mente capaz de aplicá-lo estrategicamente. É nesse ponto que a “cultura invisível” das empresas se revela. Sistemas podem replicar rotinas, mas não conseguem reproduzir a intuição, a confiança construída ao longo de anos ou a liderança que mobiliza equipes. Em M&A, não se compram apenas patentes ou fatias de mercado – compram-se também narrativas, credibilidade e a energia de quem sustenta a organização.

O Direito Societário tenta, de forma engenhosa, capturar esse intangível. Daí surgem cláusulas de lock-up, condições de closing atreladas à permanência de executivos e disparadores de earn-out vinculados ao desempenho de fundadores. Trata-se de um esforço legítimo de transformar pessoas em ativos juridicamente mensuráveis. Mas essa estratégia carrega riscos: quanto mais se prende o indivíduo ao contrato, maior a chance de engessar a motivação que o tornava valioso. Não são raros os casos em que a permanência forçada gera o efeito contrário – executivos desmotivados, empresas paralisadas e, em alguns casos, disputas judiciais com alegações de vínculo empregatício disfarçado.

É nesse contexto que emerge uma solução mais sofisticada: em vez de “aprisionar” o capital humano, é preciso institucionalizá-lo. Isso significa criar mecanismos de sucessão, formar segunda geração de gestores, estruturar processos de transferência de conhecimento e, sobretudo, alinhar incentivos de longo prazo. Não se trata apenas de reter pessoas, mas de transformar a sua contribuição em cultura organizacional perene. O direito, nesse ponto, deve funcionar menos como camisa de força e mais como instrumento de governança para assegurar que o valor humano se converta em legado.

Os exemplos internacionais confirmam essa tendência. Nos Estados Unidos, já existem earn-outs vinculados não apenas à atuação de fundadores, mas ao desempenho de equipes sucessoras. Na Alemanha, operações familiares passaram a atrelar parte relevante do preço ao êxito de planos formais de sucessão. No Reino Unido, contratos em setores regulados incluem obrigações específicas de treinamento e transferência de conhecimento. Todos esses modelos apontam para a mesma direção: preservar valor não é apenas garantir a permanência de indivíduos-chave, mas estruturar culturas organizacionais capazes de sobreviver à sua saída.

O Brasil, no entanto, ainda se mostra hesitante nesse processo. Muitos contratos simplesmente reproduzem modelos estrangeiros sem considerar as peculiaridades trabalhistas, tributárias e até mesmo culturais do ambiente local. A experiência prática, porém, é clara: transações que ignoram a centralidade do key person sofrem severas perdas de valor no período pós-closing. Por outro lado, aquelas que conseguem integrar a dimensão humana em seus contratos e planos de governança não apenas preservam o valor adquirido, mas, em alguns casos, alcançam crescimento adicional.

Em última análise, a lição é simples e profunda. O valor das empresas não reside apenas em seus ativos tangíveis ou intangíveis descritos em balanços e due diligences, mas na cultura invisível sustentada por pessoas. Essa cultura não é facilmente transferível, nem pode ser integralmente capturada por contratos. Mas pode ser preservada se reconhecida e tratada como elemento central da operação. O papel do Direito Societário, nesse cenário, não é negar a invisibilidade, mas dar-lhe forma jurídica suficiente para proteger, sem sufocar, aquilo que realmente sustenta a perenidade das organizações.

No fim, compreender o valor invisível das pessoas e da cultura organizacional é aceitar que, em M&A, não se compram apenas empresas. Compram-se também trajetórias, histórias e capacidades de adaptação. E talvez essa seja a face mais sofisticada do Direito Empresarial contemporâneo: reconhecer que o capital mais estratégico é, ainda, o humano.